McKinsey va Boston Consulting Group o'rtasidagi farq nima?

BCGda ham, MakKinsida ham ishlagan ko'p odamlar mendan so'rashdi: BCG va McKinseydan farqi nimada?

Eng oddiy javob bu tonna emas. Bular ikkalasi ham nihoyatda yuqori ish joylari bo'lgan aql bovar qilmaydigan firmalardir. Mana, o'xshashliklar:

  • Ajablanarlisi qiziquvchan va ishtiyoqli odamlar
  • Qiziqarli ish, lekin ba'zida og'ir ish ham
  • Odamlar - birinchi navbatda, qo'llab-quvvatlovchi madaniyat
  • Ilhomlantiruvchi rahbarlar
  • Kuchli global jamoalar
  • Ajoyib perklar
  • Tez, yuqori tezlikda
  • Muammoni hal qilishda kuchli yondashuv

Endi farqlar uchun. Qisqasi, ikki kompaniyani taqqoslasam:

McKinsey o'ziga xos tafakkur va aql bovar qilmaydigan firmani barpo etish bilan ovora. Men boshqa bir tashkilot uzoq muddatli, kuchli va yuqori samarali madaniyatni qurish haqida muvaffaqiyatli o'ylayotganini ko'rmadim.

Boston Konsalting Guruhi mijozlarga yuqori ko'rsatkichlarni taqdim etish uchun aniq javoblarni berishga va mijozlar bilan sheriklik qilishga katta e'tibor qaratadi. Ofis madaniyati mintaqadan mintaqaga qarab farq qilishi mumkin, ammo firma buyuk kompaniya qurishda odamlarga birinchi darajali yondashuv bilan yaqinlashadi.

BCK McKinsey-ga qarshi: ikkalasi ham g'olib

BCG ni McKinsey bilan taqqoslash Maykl Jordan va Lebron Jeymsni taqqoslashga o'xshaydi. Ikkalasi ham aql bovar qilmaydigan, ammo juda farq qiladi. Boshlang'ich sifatida men ikkala firma uchun ham bilimlar tarmog'ida ishladim, McKinsey-ning Amaliyot amaliyotida tahlilchi va BCG Transformatsiya amaliyotida bilimlar bo'yicha mutaxassis sifatida ishladim.

Ikkala firmada ishlagan paytimda ko'rgan ba'zi narsalar:

Boston Konsalting Guruhi kichikroq va o'zini kichikroq his qiladi

McKinsey BCG'dan kattaroq va ehtimol, ushbu miqyosga moslashish nuqtai nazaridan BCGdan bir necha yil oldinda. Men oxirgi marta o'qigan edim, McKinsey-ning 27000 ga yaqin ishchilari bor va BCG-da 16000 ga yaqin. Firmalar ikkalasi ham tez sur'atlar bilan o'smoqda (McKinsey men 2010 yilda ketganimdan beri ikki baravar ko'paygan).

McKinsey-ning BCG'ga nisbatan "bitta firma" - mahalliy ofis madaniyati

Bu hali ham firmalarning kattaligidagi farq tufayli bo'lishi mumkin, ammo BCG o'zini McKinsey bilan solishtirganda noyob madaniyatga ega (lekin hali ham juda kuchli hizalanish) global idoralar to'plamiga o'xshardi, bu haqiqatan ham bitta firma kabi his qiladi. Garchi bu BCGda ham haqiqat bo'lsa-da, u ko'pincha madaniy jihatdan mustahkamlanmagan. "Bitta firma" iborasi McKinsey-ning qadriyatlariga kiritilgan va bu firma qayta-qayta takrorlanadigan keng tarqalgan ibora. Evropada BCG uchun ishlayotganda men mahalliy idorani Bostonda ko'rganimdan farqli ravishda ish va madaniyat nuqtai nazaridan farq qildim.

Unchalik katta farq bo'lmasa-da, men McKinsey ko'proq markazlashgan va BCG kuch, nazorat va madaniyat jihatidan ko'proq lokalizatsiya qilingan deb aytaman.

McKinsey - qadriyatlarga moyil

Har yili "Qiymatlar kuni" deb nomlangan butun kun bor, unda har bir ofis firma qadriyatlarini aks ettirish uchun dam olish kunini oladi. Uch oydan ko'proq vaqt davomida ishlagan har qanday McKinsey xodimi sizga McKinsey-ning qadriyatlari haqida bir yoki ikki voqeani aytib berishga va ulardan bir nechtasini xotirada aytib bera olishiga pul tikaman. BCG shubhasiz qadriyatlarga asoslangan tashkilotdir, ammo odamlar qadriyatlarni aniq eslay olmaydilar va ularga unchalik ahamiyat bermaydilar.

BCG ko'proq tahliliy yo'nalishga ega, McKinsey ko'proq strukturaga va hikoyaga qaratilgan

Ikkala firmada ham ishning sifati nihoyatda yuqori ekanligini his qildim. Biroq, odamlarning kundalik ishlarida nimalarga e'tibor qaratishida keskin farq bor.

McKinsey-da firma bosh direktor darajasida ishlarni bajarishga juda moyil bo'lib, uning barcha ishlari muammoni tuzilishga va ishonarli muloqotga yo'naltirilgan. Piramida printsipi, McKinsey-ning muammoli echimiga tuzilgan yondashuv va MECE ((o'zaro mutlaqo, umumiy holda) kabi bir necha bor qayta-qayta qo'llab-quvvatlanadigan kontseptsiyalar mavjud.

Bu BCG jamoalari ishonarli va ishonarli dalillar keltirib chiqarmaydi, degani emas. Ular shunday qilishadi, lekin umumiy hikoyaga unchalik ahamiyat berilmaydi va hikoyani to'plash uchun har qanday tuzilgan yondashuvdan foydalaniladi. Jamoalar foydalanishi mumkin bo'lgan turli xil uslublar mavjud. Men BCG jamoalari ma'lumot va raqamlar atrofida yanada qattiqroq bo'lishga moyil ekanliklarini aniqladim, McKinsey jamoasi esa 80/20 yondashuvidan foydalanib, haqiqatan ham ishonarli bo'lgan narsalarni aniqlashi va ushbu ma'lumotlarga chuqurroq e'tibor qaratishlari mumkin edi.

McKinsey CEO darajasiga yo'naltirilgani haqida obsesif

U erda bo'lganda har bir hujjat bosh direktorga taqdim etilgandek tahlil qilinadi. McKinsey-ning qadriyatlaridan biri bu "Top-menejmentga yondashish" dir. MakKinseyda men bizning amaliyotimizga to'g'ri keladigan hujjatni ko'rib chiqqanim va menejer, agar men CEO bilan gaplashsam, uni qanday o'zgartirganimni so'raganim esimda. McKinsey-ning istiqboli sizni mavzudan qat'i nazar, yuqoridan murakkab tashkilotni boshqarish haqida o'ylashga majbur qiladi.

BCG tashkilotning eng yuqori pog'onalarini nishonga oladi, ammo u har bir loyihani McKinsey singari amalga oshiravermaydi.

BCG mijoz bilan barcha darajadagi sheriklik haqida ko'p gapiradi

McKinsey tashkilotning yuqori qismiga e'tiborni jalb qilish haqida aniqroq ma'lumotga ega bo'lsa-da, BCG aniq o'zini yo'naltirishga va tashkilotning barcha darajalarida mijoz bilan sherik bo'lishga qaratilgan. BCG da Sheriklik mijozlar rahbarlari bilan sherik bo'lgan va birgalikda qarorlar qabul qiladigan kishi sifatida ko'riladi. McKinsey-da, Hamkorlar, ishonchli va ob'ektiv maslahat beradigan "maslahatchi" ga o'xshardi, ammo mijozga oxirgi qo'ng'iroqni amalga oshirishga imkon berdi. Bu juda nozik farq, ammo mijozlar va ishlarning tavsifi turlicha bo'lgan bir tilda.

McKinsey elita yutuqlarini yaxshi ko'radi

Men MakKinsida bo'lganimda, ichki ma'lumot bazasida "Garvard" ni qidirib topdim va uning 10,000 xodimlaridan 1000tasi Universitet bilan bog'liqligini aniqladim. Mening "maqsadsiz" maktabimning ikkita bitiruvchisidan biri bo'lgan kishi, bu juda hayratlanarli edi. Ichki ma'lumotlarga qaraganda, McKinsey-ning ma'lumotlari ko'proq ahamiyatga ega va odamlar yutuqlari haqida tez-tez gaplashishardi ("u Everestga chiqdi", "u Rodos olimi", "sobiq jarroh").

BCG-da odamlar hali ham bunday yutuqlarga ega edilar, ammo ular haqida kamroq aytilgan.

McKinsey BCGdan ancha oldinroq "Bilimlar tarmog'i" ni qurgan

Buning sababi, McKinsey BCGdan bir necha yil oldin o'z ichki bilim funktsiyasini yaratishni boshlaganligi. Makkinsi aslida 2000-yillarning boshlarida unga sarmoya kiritishni boshlagan bo'lsa-da, BCG o'z bilimlar tarmog'ini 2010-yildan keyin qurishni boshlamadi. Men BCG-ga ishga qabul qilinganimda, meni McKinsey-ning bilimlar tarmog'idagi tajribam tufayli qisman yollashdi. Shuni hisobga olgan holda, BCG bilim tadqiqotchilarini kompaniyaning madaniyati va operatsion ritmiga integratsiyalashtirish bo'yicha McKinsey-da ba'zi muammolarga duch keldi.

McKinsey-ning bilim tarmog'i ko'proq jismoniy jihatdan ajralib turadi, ammo samaradorlik darajasi yuqori edi

MakKinsining maslahatchilari va tadqiqotchilari o'rtasida kuchli jismoniy va sub'ektiv bo'linish mavjud bo'lsa-da, mashg'ulotlar va yuqori ko'rsatkichlar juda o'xshash edi. Tadqiqot guruhlari maslahat guruhlari bilan bir xil mashg'ulotlardan o'tdilar va ko'pincha o'z amaliyotlarida maslahat guruhlari kabi ko'plab amaliy uchrashuvlar, treninglar va tadbirlarda ishtirok etdilar.

BCG tadqiqotchilari McKinsey tadqiqot markazining modelidan farqli o'laroq, ko'pincha mahalliy idoralar bilan (maslaxatchilar bilan joy almashish) yanada qattiqroq bog'lanishgan. Ammo mashg'ulotlar ko'pincha boshqacha edi va konsultativ guruhga qaraganda samaraliroq edi. Men 2015 yilda ketganimdan keyin, BCG tadqiqotchilarni mahalliy idoralarga joylashtirishning o'rniga, o'qitish darajasini oshirish va global ravishda bilim markazlariga o'tish uchun harakat qildi.

Istisnolardan tashqari, McKinsey-dagi Bilimlar tarmog'idagi madaniyat ish sifatiga nisbatan BCG-ga qaraganda yuqori talablarga ega edi va men ishlagan odamlar juda ta'sirli edi.

BCG bitiruvchilarni ko'proq qamrab oladi

ince men ikkala firmaning bilimlar tarmog'iga a'zo edim, bitiruvchilar tajribasida keskin farq bor. BCG bilan menga alum kabi muomala qilishadi va McKinsey uchun menga deyarli bir xil turdagi alum kabi muomala qilishadi. Men McKinsey-ning bitiruvchilar saytiga maxsus bilimlar tarmog'iga kirish uchun maxsus sinov paytida kirishga muvaffaq bo'ldim, ammo ular maslahatchilardan mahrum bo'lishdi.

Bu juda hafsalasi pir bo'ldi va men firmaning bir qismi bo'lganimda his qilgan “bitta firma” madaniyatidan uzilib qolganman. Sizni alum deb hisoblamaydigan joyda bunday ijobiy tajribani boshdan kechirish achinarli. Kevin Sneaderning yaqinda chop etgan maqolasi, ular ko'proq qamrab olinishi mumkinligini ta'kidlaydi, ammo vaqt ko'rsatadi.

BCGda men savol bermayman, to'la huquqli bitiruvchiman. Meni hech qachon tadqiqot o'tkazmaydigan McKinsey bitiruvchilari tadbiriga taklif qilmagan bo'lsam-da, meni BCG bitiruvchisi sifatida taklif qilishdi. Men ketgandan keyin ham BCGni ko'proq angladim, ayniqsa ularning ishbilarmonlik dunyosida tobora muhim ahamiyat kasb etadigan inklyuziya va o'zaro munosabat ruhi.

McKinsey ikkala firmada ham birinchi o'rinni egallaydi va Bain haqida ham gaplashmaydi.

McKinsey-da bo'lganida hech kim hech qachon BCG haqida gapirmagan. U faqat aql bovar qilmaydigan firma bo'lishga qaratilgan edi. Holbuki, BCG-da, McKinsey nima bilan shug'ullanishi haqida gap-so'zlar keng tarqalgan edi. Bu sog'lom paranoya edi, ammo bizda №2 ekanligi aniq tushuncha edi.

Men har ikki firmada Bain & Company haqida kamdan-kam eshitganman.

Dastlab Think-boundless.com saytida 2018 yil 24 oktyabrda chop etildi.